articolo simona

 A partire dalla metà degli anni ’50 si delinea la necessità di superare la vecchia concezione del mondo del lavoro.

Il benessere economico verificatosi in maniera crescente a partire dal dopoguerra, i miglioramenti nell’ampiezza e nella qualità della formazione, l’erosione dei modelli tradizionali di autorità, hanno infatti ridotto l’importanza della soddisfazione dei bisogni elementari, ponendo invece l’accento verso la soddisfazione dei bisogni di ordine superiore, come quelli di “autorealizzazione” e “autodeterminazione”. 

  • Gli individui non percepiscono nessun valore nel loro individuale contributo lavorativo

  • Non percepiscono relazione tra il loro contributo e il raggiungimento di un risultato auspicabile

  • Sentono i costi legati all’impegno eccessivo

Per ovviare a questi effetti, Sheppard ha fornito tre categorie di soluzioni che corrispondono ciascuna alle tre fonti di perdita della produttività.

Queste includono rispettivamente il fornire incentivi per il lavoro dei singoli membri del gruppo, il dare contributi che siano percepiti come indispensabili, e diminuire i costi associati ad ogni singola mansione.

Una ricompensa finanziaria, il riconoscimento da parte del management, è positivamente associata con le valutazioni da parte del gruppo delle prestazioni, della fiducia del management, dell’impegno organizzativo, e della soddisfazione sia per i gruppi autodiretti che per quelli tradizionalmente gestiti.

È a partire da queste considerazioni che le leve gestionali devono essere ripensate nell’ottica di una continua tensione verso il ciclo motivazionale globale del lavoratore, ossia utilizzate tutte in modo integrato e complementare sia nelle politiche di ingresso della risorsa (programmazione, reclutamento, selezione, inserimento), sia in quelle di sviluppo (valutazione, incentivazione, formazione, carriera), sia in quelle di uscita (licenziamenti collettivi, riorganizzazioni, riassetti gestionali). Si tratta, in altre parole, di un modello di gestione circolare, nel senso che le diverse leve precedentemente accennate, non devono essere considerate separatamente l’una dall’altra, costituendo invece una unità in relazione di causa-effetto reciproca, in conseguenza della unitarietà del ciclo di vita delle persone all’interno dell’organizzazione.

A un livello più generale si collocano poi le politiche di miglioramento dell’ambiente lavorativo. Uno degli aspetti distintivi di una organizzazione, infatti, è rappresentato dalle strutture fisiche in cui essa è insediata. Il fatto che migliori condizioni di lavoro non conducano necessariamente ad un incremento della produttività è un fatto su cui molti concordano (si rivedano le conclusioni di Hertzberg) e dunque, anche l’ambiente fisico di un’azienda, non rappresenterebbe pertanto un elemento significativo. Ciò è vero solo perché ci si è concentrati sui risultati di tipo economico-finanziario e non sul benessere delle persone. L’architettura dei luoghi di lavoro, gli abiti che i dipendenti si aspettano di dover indossare al lavoro, inviano chiari messaggi che supportano la struttura dell’organizzazione nella quale essi operano. Secondo una psicologa americana, che ha condotto importanti studi sulla felicità dei lavoratori in azienda, negli ambienti di lavoro ideali le persone ivi impegnate dovrebbero sentire le voci dei bambini . Gli asili nido aziendali, collocati affianco alle postazioni di lavoro non rappresentano solo un’ottima soluzione per i dipendenti con figli piccoli, ma rappresenterebbe una specie di ritorno ad un più naturale stile di vita. Allo stesso modo vivaci self-service che servono cibi appetitosi ed offrono angoli di relax possono fare la differenza rispetto a comuni ambienti di lavoro tradizionalmente impersonali. Sempre a questo proposito va detto che le caratteristiche ambientali che hanno un impatto sul benessere dei lavoratori non necessariamente riguardano la struttura dove ha sede l’azienda, infatti lo stesso tragitto che i lavoratori ogni giorno compiono per raggiungere il posto di lavoro ha un effetto sia sul loro stato di benessere quanto sulla loro produttività. Il problema legato al raggiungimento del posto di lavoro non è una questione nuova, pertanto le aziende più lungimiranti hanno iniziato a fornire servizi di navetta per i dipendenti che non hanno accesso ai servizi pubblici; queste misure non solo permettono un risparmio ai dipendenti in termini di carburante ed un aggravio delle condizioni di lavoro, ma permette loro di potersi dedicare alla lettura e alla socializzare con colleghi di diversi dipartimenti che difficilmente avrebbero incontrato una volta al lavoro.

Infine si vuole accennare all’importanza dell’utilizzo dei vari strumenti di comunicazione, utili sia per la predisposizione di elementi tangibili, che contribuiscano a dare una configurazione del sé sociale, sia per il continuo monitoraggio dell’assetto motivazionale del collaboratore, lungo tutto il suo percorso professionale.

La competenza comunicativa e l’interdipendenza interpersonale sono le chiavi per un sano funzionamento organizzativo.

Dal 1999, il programma dell’American Psycological Association incentrato sul Benessere Organizzativo ha premiato le organizzazioni che favoriscono la salute dei lavoratori e il benessere, migliorando la performance organizzativa e la produttività.

Diverse pratiche distinguono gli ambienti di lavoro psicologicamente sani tra cui:

  • Coinvolgimento dei lavoratori

  • L’equilibrio vita lavorativa sfera extralavorativa

  • La crescita e lo sviluppo dei dipendenti

  • La salute e la sicurezza

  • Il riconoscimento dei dipendenti

I cinque vincitori riportavano un indice di turnover del personale in media del 11% rispetto alla meda nazionale degli Stati Uniti del 40%. Il 21% dei dipendenti delle organizzazioni vincenti ha segnalato casi di stress lavorativo cronico rispetto alla media nazionale degli Stati Uniti del 34%, meno assenteismo quindi e più produttività.

Se hai un’azienda e vuoi migliorare le prestazioni dei tuoi dipendenti il mio consiglio è di di non sottovalutare anche questi aspetti. Oggi fanno la differenza!

Counselor professionale, dott .ssa in Psicologia

Simona Di Giulio